Fachartikel

Professionelles Liquiditätsmanagement für die aktive Innenfinanzierung

Zum Erwerb betriebsnotwendiger Leistungen und Investitionsgüter bedarf es in Unternehmen ausreichender Liquidität.

Die schlechte Nachricht zuerst: Ist der hierzu notwendige Kapitalbedarf nicht zum richtigen Zeitpunkt und Umfang verfügbar, kann es ziemlich unangenehm werden. Die gute Nachricht: Die Potenziale, um die eigene Liquidität zu sichern, schlummern häufig in den Unternehmen selbst, werden jedoch oftmals vernachlässigt oder nicht systematisch gehoben.

Potenzielle Liquidität freisetzen

Die Finanzverantwortlichen in Unternehmen müssten sich demgemäß verstärkt auf die Entwicklung und Steuerung der Liquidität fokussieren. Durch ein professionelleres Management des Umlaufvermögens (Working Capital) und der damit verbundenen Zahlungsströme (Cash Flow) würde in vielen Unternehmen potenzielle Liquidität freigesetzt, um auf eine möglicherweise notwendige Aufnahme von Fremdkapital verzichten zu können. Ferner könnte hierdurch die Kapitaleffizienz bzw. -rentabilität verbessert und eine Erhöhung des Unternehmenswertes erreicht werden. Ein aktives Management der drei Einflussgrößen auf das Working Capital - gebundenes Kapital in Waren- und Materialbeständen (DIO), in Forderungs- (DSO) sowie in Verbindlichkeitsreichweiten (DPO) - sollte somit im Interesse aller Beteiligter im Unternehmen sein.

Betriebliche Praxis: Fahren auf Sicht.

Soweit die Theorie. In der betrieblichen Praxis scheitert oftmals eine konsequente Steuerung des Working Capital an fehlendem Know-how, unklaren Verantwortlichkeiten sowie vor allem an mangelnder Transparenz und dem damit einhergehenden Mangel an Handlungsorientierung. Erschwerend kommt hinzu, dass die involvierten Unternehmensbereiche (u.a Vertrieb, Einkauf und Produktion) oftmals gegenläufige Interessen verfolgen wodurch Spannungen entstehen können, die das Ziel, eine geringere Kapitalbindung zu erreichen, nachhaltig gefährden. Wie kann es Unternehmen nun gelingen, zeitnah und transparent Daten über Zahlungsströme und deren Entwicklung zu erheben?

Indirekt oder direkt: Die Wahl der richtigen Route macht den Unterschied.

Grundsätzlich stehen für die Ermittlung des Cash Flow zwei unterschiedliche Methoden zur Verfügung. Zum einen die Berechnung über Bilanz- und GuV-Positionen (indirekt Methode) und zum anderen über Einzeltransaktionen (direkte Methode). In vielen Fällen wird, da relativ einfach zu ermitteln, die gewünschte Kennzahl indirekt aus den vorliegenden Monatsabschlüssen abgeleitet. Dies hat zur Folge, dass steuerungsrelevante Informationen über die Zahlungsströme tendenziell zu spät, nämlich erst im Folgemonat, auf zu hoher Aggregationsebene, z.B. nur auf Konzernebene und verwässert, durch Sondereffekte, erhoben werden.

Nur die zeitnahe Ermittlung und Analyse von Zahlungsbewegungen im laufenden Monat ermöglicht eine proaktive Steuerung der Liquidität und somit beispielsweise eine Überwachung und Erreichung von Financial Covenants zum Ende des Monats.

Ziel einer aktiven Steuerung muss es jedoch sein, den Zeitraum zwischen regelmäßiger Erhebung der Ist-Werte, Prognose/Planung (kurz-, mittel und langfristig) möglichst kurz zu halten. Nur denjenigen Unternehmen, denen es gelingt die relevante Steuerungskennzahlen zeitnah und in hoher Qualität (i.S.v. Aussagefähigkeit) zu erheben, um diese mit den prognostizierten bzw. geplanten Vorgaben zu vergleichen, wird es gelingen, vorausschauend zu agieren.

Basisdaten: Der Tank ist bereits gefüllt.

Wie zuvor erwähnt sind die Ursachen für mangelnde Transparenz und Steuerungsfähigkeit von Zahlungsflüssen überwiegend in den organisatorischen und prozessualen Anforderungen der Unternehmen zu suchen, welche die direkte Liquiditätserhebung und -planung mit sich bringen. Nicht selten sind heterogene Systeme, eine unzureichende Qualität der Basisdaten oder die fehlende Abstimmung zwischen Controlling, Accounting und Treasury die größten Hindernisse. Dagegen sind die Kosten, welche die Implementierung eines Systems bzw. Prozesses zur direkten Ableitung von Cashflows verursacht, als gering einzustufen. Ein teures Customizing der Systemlandschaft ist meist nicht notwendig, da die erforderlichen Basisdaten häufig vorhanden sind, jedoch ungenutzt bleiben.

Automatisierte Reports: Folgen Sie der Navigation!

Aus der Perspektive eines CFOs ist ein systematisches und zwischen den Fachabteilungen abgestimmtes Vorgehen anzustreben, um sicherzustellen, dass der jeweilige Ist-Cashflow valide, mit vergleichsweise geringem Ressourceneinsatz und maximaler Transparenz ermittelt werden kann. Daher ist es von besonderer Bedeutung, dass ein nachhaltiges und für alle Beteiligten verbindliches Working Capital Management-System verankert wird. Wie so oft liegt auch hier der Schlüssel zum Erfolg in der Konzentration auf das Wesentliche. Zu präferieren ist demzufolge die Ermittlung über Einzeltransaktionen in einem möglichst kurzen Turnus (z.B. wöchentlich oder täglich). Hierfür empfiehlt es sich grundsätzlich einen automatisierten Report zu entwickeln, der die periodischen Ein- und Auszahlungen (auf Einzeltransaktionsebene) nach verschiedenen Filtern bereinigt (stornierte Belege, Ausgleichsbelege, Gutschriften etc.) und beispielsweise für den Zeitraum von Leistungserbringung bis Zahlungseingang eine nach Rechnungsvolumen gewichtete Kennzahl ermittelt. Die notwendige Transparenz wird u.a. dadurch erreicht, dass die Buchungswege von Ein- und Auszahlungen, respektive von Forderungen und Verbindlichkeiten bis zum Aufwands-, Ertrags- bzw. Bestandskonto zurückverfolgt werden können. Auf diese Weise kann insbesondere der operative Ist-Cashflow in einem Detailierungsgrad analog zur GuV dargestellt werden.

Der entscheidende Hebel zur Optimierung der Cashflow-Prognose sowie einer proaktiven Steuerung der Zahlungsströme durch aktives Working Capital-Management liegt in der Kombination von Transparenz (durch direkte CashFlow-Erhebung) und kurzen Planungszyklen (wöchentlich / täglich).

Planungen und Prognosen partizipieren ebenfalls aus der gewonnen Transparenz. Durch die Systematik der direkten Erhebung können alle Einflussfaktoren detaillierter betrachtet werden. So kann beispielweise ein rollierender 13 Wochen Forecast mit den Informationen zum Zahlungsverhalten verschiedener Debitoren gespeist werden, um auf diese Weise eine höhere Prognosequalität zu erreichen. Eine durchgängig angewandte Systematik in Ist-, Plan- und Prognoseprozesse bildet die Basis für spätere Analysen.

Konzerne: Sonderziele sind enthalten.

Für Konzernstrukturen gilt es, einheitliche Templates für das Cashflow-Reporting zu entwickeln, welches den operativen Cashflow direkt den entsprechenden Aufwands- und Ertragskonten zuordnet und eine Trennung von Dritt- und Intercompany-Geschäft vornimmt. Solch ein standardisiertes Cashflow-Template bildet die Grundlage, auf der die Konzerngesellschaften nicht nur ihre Ist-Cashflows melden, sondern auch ihre Cashflow-Forecasts ermitteln und an die Holding übermitteln. In der Holding werden diese Einzelergebnisse dann zu einem Konzernergebnis konsolidiert und in eine Einheitswährung umgerechnet. Auf diese Weise können nun Plan-Ist-, Prognose-Ist- oder Plan-Plan-Abweichungsanalysen vom Konzernergebnis bis hin auf Einzelpositionsebene und Einzelgesellschaftsebene ermittelt werden. Durch die Differenzierung des operativen Cashflows analog zur GuV ist eine Vergleichsmöglichkeit der Ergebnisse aus direkter und indirekter Cashflow Berechnung auf Gruppen- und Einzelgesellschaftsebene möglich. Durch diesen Vergleich können Liquiditätseffekte aus Veränderungen des Working Capital klar analysiert und von anderen Einflüssen, z.B. Inanspruchnahmen von Rückstellungen, abgegrenzt werden.

Sie haben Ihr Ziel erreicht.

Auch wenn Geld allein nicht glücklich macht – es verschafft die notwendige monetäre Flexibilität, um unternehmerische Entscheidungen erfolgreich umsetzen zu können. Denn wie sagt schon Marcel Reich-Ranicki: „Es ist besser in einem Taxi zu weinen als in der Straßenbahn“. Und von daher entscheiden Sie doch lieber selbst wie Sie ans Ziel kommen wollen bevor Sie im schlimmsten Fall mit feuchten Augen zu Fuß gehen müssen.

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