Liquiditätssteuerung: So managen Sie die Risiken

Der Geld- oder Liquiditätskreislauf in einem Unternehmen wird oft mit dem Blutkreislauf verglichen. Beide rücken erst dann in den Fokus, wenn ihre Dienste versagen.

Die Finanzkrise hat dafür gesorgt, dass gerade in mittelständischen Unternehmen das Finanzmanagement stärker beachtet wird. Dabei geht es zum einen um Optimierung und bessere Steuerung der Liquiditätsströme, zum anderen aber auch um ein Management der verschiedenen Risiken für den Cashflow (Währung, Zins, Liquidität). Hier ist eine präzise Analyse des sogenannten Cash Flow at Risk erforderlich, um daraus geeignete Absicherungsstrategien abzuleiten.

Cash Flow Controlling – zwei Welten?

Im Rahmen des sogenannten magischen Zieldreiecks des Finanzmanagements – Rentabilität, Sicherheit und Liquidität – ist jederzeitige Zahlungsfähigkeit die oberste Pflicht des Finanzmanagers. In unserer international vernetzten Wirtschaft und bei volatilen Finanzmärkten kann dieses Ziel der Sicherheit nur durch ein professionelles Risikomanagement gemeistert werden. Zudem muss das Finanzmanagement aber auch die Rentabilität im Auge behalten, wobei hier Zinserträge, Zinsaufwendungen, Gebühren, mithin das Finanzergebnis als Teilergebnis im Fokus stehen. Die Gesamtergebnissteuerung obliegt dagegen dem Bereich Accounting/Controlling und beruht in der Ist-Darstellung auf dem transaktionalen Rechnungswesen.

Die beiden Bereiche Accounting/ Controlling und Finanzmanagement haben damit also durchaus unterschiedliche Sichtweisen auf das Unternehmen. So kann Accounting/Controlling unter Umständen von einer positiven Unternehmensentwicklung mit steigenden Umsätzen und Ergebnissen berichten, während im Finanzmanagement (Treasury) die Liquidität fehlt. Oft heißt es dann „Cash is King“ oder “Cash is a fact, profit is an opinion”. Wohl kaum ein anderes Zitat wie dieses von Rappaport muss so viel herhalten, wenn es um die Bedeutung der Steuerungsgröße Liquidität im Rahmen der Unternehmenssteuerung geht. Das Zitat signalisiert aber auch, dass der Gewinnermittlung und dem Liquiditätsmanagement offenbar zwei unterschiedliche Denkansätze zugrunde liegen. Dem ist auch so! Der Gewinn muss für eine Periode (Monat, Quartal, Jahr) ermittelt werden und hierfür braucht es Regeln (siehe oben „Opinion“).

Dieses Periodisierungsprinzip spielt beim Liquiditätsmanagement keine Rolle. Eine Zahlung ist dann zu berücksichtigen, wenn sie anfällt. Dieser „fact“ lässt sich weder umdeuten, noch kann dessen Wirkung verteilt werden. Die Herausforderung einer erfolgreichen, finanzorientierten Unternehmenssteuerung ist es deshalb, die Interdependenzen und Kausalitäten zwischen den beiden Bereichen aufzuarbeiten, so dass beide Bereiche – zwar aus unterschiedlichen Blickwinkeln – über die gleiche Sache sprechen können.

Die begrenzte Darstellung der Finanzlage im Accounting/Controlling

Gegen die These der zwei Welten mögen die Controller und Accountants einwenden, dass auch sie berufen sind, die Finanzen und die Finanzlage im Auge zu behalten. Dies ist richtig, da der Gesetzgeber mit der sogenannten Einblicksforderung in die Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage dies im Rahmen des Jahresabschlusses fordert und mit der Kapitalflussrechnung auch ein Instrument bereitstellt, das diesen Einblick in die Finanzlage schaffen soll. Weiterhin ist richtig, dass im Rechnungswesen auch die Liquiditätsbewegungen „verbucht“ werden und daher ein Überblick über die Entwicklung der Finanzen gegeben wird. Die Kapitalflussrechnung des Rechnungswesens hat aber nur einen begrenzten Nutzen für das operative Finanzmanagement.

Dies hängt nicht nur damit zusammen, dass das Rechnungswesen zunächst vergangenheitsorientiert ist und einen länger getakteten Periodenbezug (i.d.R. Monat) aufweist. Entscheidend ist, dass die Liquiditätswirkungen in der Kapitalflussrechnung in wichtigen Bereichen „indirekt“ ermittelt und dargestellt werden. So ergibt sich der Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit zum einen aus einer Korrektur der Ergebnisse der GuV um nicht zahlungswirksame Effekte und zum anderen aus einem reinen Bestandsvergleich von Bilanzpositionen. Aus diesem Grunde kann die Indirekte Kapitalflussrechnung zu Recht als „Krückenrechnung“ bezeichnet werden.

Der Vollständigkeit halber sei angemerkt, dass der Cashflow aus der laufenden Tätigkeit auch direkt ermittelt werden kann. Voraussetzung wäre, dass im Sinne eines sogenannten dreigliedrigen Rechnungswesens bei jeder Buchung neben der GuV und Bilanzwirkung auch eine Zuordnung zum entsprechenden Cashflow erfolgen würde. Damit wäre auch die als Wahlrecht vorgesehene Direkte Kapitalflussrechnung ohne weiteres möglich. Dieser Weg wird bislang von den Unternehmen nur in Ausnahmefällen beschritten und ist auch dann entbehrlich, wenn die Verzahnung zwischen den Bereichen Accounting/ Controlling und Finanzmanagement (Treasury) erfolgt.

Die andere Denk- und Arbeitsweise im Treasury Bei der Optimierung der Liquidität sind interne und externe Faktoren zu berücksichtigen, die in unterschiedlichster Weise auf eine stabile Liquidität Einfluss nehmen können. Es geht darum:

• Cashflow-Risiken aufzudecken,
• Einflüsse der externen Risiken auf den Cashflow darzustellen,
• Zins- und Währungsrisiken zu ermitteln,

Zinsergebnisse zu optimieren. Damit wird die Basis geschaffen, aus der transparenten und aktiven Steuerung der mittel- und langfristigen Ursachen Einfluss auf die Wirkungen in der kurzfristigen Liquiditätssteuerung im Treasury zu nehmen. Treasury-Systeme bilden dabei gesellschafts- und länderüber greifend alle Faktoren einer direkten Liquiditätssteuerung ab, bei der u.a. folgende Faktoren im Vordergrund stehen:

• Messen und Erfassen von Zahlungsströmen,
• Messen und Erfassen von Zinszahlungen,
• kurzfristige, direkte Ermittlung des Cashflow at Risk,
• kurzfristige, direkte Ermittlung des Market at Risk,
• Simulation von Währungsrisiken.

Während im Accounting bei der Indirekten Kapitalflussrechnung die Liquiditätssicht aus der Bilanz und Gewinn und Verlustrechnung abgeleitet werden, stehen im Treasury die konkreten Zahlungsflüsse im Mittelpunkt. Dabei wird auf der Basis des Tagesfinanzstatus (Kontensalden Periodenbeginn), aller zukünftigen, kurzfristigen Zahlungsströme (Ein- und Auszahlungen), der sonstigen finanziellen Maßnahmen und aktuell anstehenden liquiditätswirksamen Geschäftsvorfälle die schnelle verfügbare Liquidität in Form eines Forecast ermittelt. Damit kann zeitnah auf mögliche Über- oder Unterdeckung bei den liquiden Mitteln reagiert werden.

Liquiditätssteuerung durch die Kapitalflussrechnungen

Der Brückenschlag zwischen den Bereichen kann nun dadurch erfolgen, dass im Treasury aus den genannten Daten des Liquiditätsstatus eine Direkte Kapitalflussrechnung abgeleitet wird. Hierfür ist nur notwendig, dass die Zahlungsströme des operativen Bereichs entsprechend der Systematik der Kapitalflussrechnung in das anschließend dargestellte Format für den Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit nach der Direkten Methode überführt werden. Hinzu kommen dann die Zahlungsströme aus der Investitionstätigkeit und der Finanzierungstätigkeit, die auch im Rechnungswesen nach der Direkten Methode zu erfassen sind.

Der Autor

Prof. Dr. Reinhard Rupp ist Wirtschaftsprüfer und Steuerberater sowie Gesellschafter und Geschäftsführer der FALK & Co in Heidelberg mit Schwerpunkt Unternehmensberatung und lehrt als Professor an der Hochschule Pforzheim im Studiengang Controlling, Finanzen und Rechnungswesen. Nach Lehre, Studium und Promotion startete er in der Steuerberatung/Wirtschaftsprüfung. Als gestandener Wirtschaftsprüfer wechselte er in die Unternehmenspraxis, wo er über fast 20 Jahre in drei Unternehmen und Branchen (Heidelberger Druck/Linotype-Hell AG, MANN+HUMMEL, PHOENIX Pharmahandel) als Finanzvorstand bzw. kaufmännischer Geschäftsführer jeweils den Auf- und Ausbau der Unternehmenssteuerung verantwortet hat.